王��与观点面对面:珠江投资的视角与节奏

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观点地产网 广东的雨季从每年3月份开始,到9月止,6个多月来时常伴有台风、暴雨等恶劣天气。8月25日,广州继续下着连绵大雨,气象台甚至发出了暴雨黄色预警信号。

趁着雨势稍小,匆匆赶到位于珠江新城核心的珠江投资大厦,见到王��。

“我今天早上抽空跑了10公里。”王��指了指手腕上的运动手表,说自己这个月截至目前还剩20公里才达标。

王��热爱跑步,特别是马拉松。据本人透露,他目前年度目标是2400公里,细分到每个月为200公里以上。每天工作忙碌、差旅不断、应酬接待难以脱身,能挤出锻炼的时间,需要长期坚持做计划管理,规划好每天跑的量。“都是有表格的,每天记录我今天跑了多少,哪天没有跑,剩下几天要怎么去分配,能不能超额。”

良好习惯保持了多年,国内大大小小的赛事也参加过不少,王��总结:“跑步最重要的收获之一是:在不连续和不确定性中,形成有序的目标计划管理。”

不知道从何时起,跑步逐渐取代高尔夫等传统高端运动,成为中国商界人士的潮流,从一种健身运动,蜕变成一门生意哲学。

“马拉松在职业人群和创业人群中很受欢迎,因为能培养出一种非常坚定的目标设定意识。”有评论称,正是这种精神塑造,将跑步和商业活动联系得如此紧密。

王��还介绍,早几年在商学院的课堂上,他就讲过一门小班课叫做《跑步管理学》。从跑步的体验引申开来,结合企业管理,用量化指标衡量的比照法,讲述如何制定目标,如何把握过程中的不确定性,并做出稳健、科学选择的决策方法。

肩负重大责任,王��目前的职务为珠江投资集团总裁。两年前,他从一众邀约中,最终挑选了这里。

如今,行业形势充满不确定性,王��越来越自信做对了这道选择题。

视角

当我们谈论珠江投资集团时,我们在谈论什么?一家精英风格管治下的家族企业?抑或是一间神秘的老牌粤企?

但低调与审慎,可能是外界对该公司最强烈的印象。

一直以来,人们对珠江投资的商业模式和内部运行了解甚少,因此对其观察时,也往往带有一些片面的印象。

过去“珠江系”旗下企业总裁职位曾有多番轮换,但我们也留意到,自从王��上任后,外界的传言也似乎将不攻自破了。

“到底是企业成就了职业经理人,还是职业经理人成就了企业?”王��说,重点是摆正自己的位置。

王��引用量子理论的视角来解释,在时空变换的宇宙中,不存在绝对真空的状态,而是充实着大量相互作用、不断变换涨落的能量,我们称之为“零点场”。而这些能量场之间是混沌的、不确定性的,我们不可能在同时百分百确定一个粒子的位置和动量,让一个数据变得准确的时候,必然会让另外一个数据变得“不确定”,正是因为这样,才会有量子涨落的出现。

把量子比作人,则每一个职业经理人和每个老板,都能产生各自的、自我特性的混沌因子,用著名的卡西米尔效应来比喻,到底人与人之间是吸引还是排斥,关键在于职业经理人和企业和老板的融合,以及在特定阶段的相处角度及相互作用。因而,不存在谁长谁久的问题,只有相互间能否协同共振,并无限地释放能量,以达到升华裂变的目的。

王��定位明确,在他看来, 两者之间更多的是协同,但矛盾也是同时存在的,因为相互间是存在混沌因子的能量差异的。而这时候职业经理人的作用就出现了:“怎么去理解和把握企业战略方向,又怎么去协助、引导、提升和分解,再把任务通过执行层面落地,这是职业经理人核心要干的事情。”

职业经理人要协调好两者之间的关系,匹配好尺度。用最简单的话来理解,即“老板要承担老板的责任,你要承担你该承担的责任。” 老板要有老板的认知高度、方向感和包容的胸怀,因为这是一个具有引领性及黑洞效应的零点场。而职业经理人,应该摆正心态,同时找到自己的定位。“我们是来做管理的,协同推动企业战略落地、良性发展,并以我的能量场来影响、引导和赋能老板的经验和企业的战略,这才是我们存续的价值和责任。”

王��过往的职业经历,为其打下了相关的文化基础。他自认性格上是一个稳中求胜的人,敢于冒险,但从来不打没把握的仗;也有明确的目标导向,一旦选择了,便不再左右摇摆,而是制定策略、想尽办法去实现和落地。

据了解,王��是工科出身,获得建筑学学士和管理科学与工程硕士学位。1993年本科毕业后,分别在设计院和房地产公司工作,也是最早入行的地产老兵了。2001年研究生毕业时,正值房地产大发展的上升期,善于理论结合实践、并热爱创新方法论研究的王��,不认为房地产仅仅是依靠机遇和放手一搏勇者胜的投机逻辑,这里面一定有专业的技术流在引导和决定行业的发展和企业的管理方向。理想主义的憧憬,让王��选择了创业这条不确定又充满激情的路,直至2006年回归招商局地产集团。

“当时就在做代建业务了,不过那时还没有代建这个概念,我称之为项目全程策划及运营管理,一个绕口的技术流称谓。”回顾五年的这段创业经历,王��自认为并不成功。“不是业务本身的难度问题,而是市场对专业技术的认知度和价值认可度。”王��坦言。在资本为王的行业规则面前,过于超前的商业模式和商务运管上不能焦圈和划上句号,是问题的核心。往往业务做好了,钱难收。游戏规则再怎么定,作为服务商都难有收益的保障。“在资本面前,专业技术总是如此的苍白无力。”这句话是王��对当时创业境遇的总结。现在听起来,似乎也不过时。“这段经历是艰辛的,也是丰满的。”王��如是说。创业,让他走遍大江南北,深入了解各地市场和不同层次的开发商,眼见江湖的沉浮,经历战火的洗礼,学会了做乙方和做服务的方法,认知了平台的价值,也促使他在后期调整个人定位,从一名技术人转型成一位管理者。而曲折的创业经历,往往又会比成功更加珍贵。收获了经验和体味了教训,并在历练中,学会了反思、换位、选择和笃定。

“我在国企前前后后工作了18年。”在招商局,王��先后负责集团产品研发、策划设计、标准化、绿色体系、集采、客服等业务,及全面负责招商地产华东区域的综合管理,尤其是投资战略和组织建设管理,操盘经验丰富,多年来完成20个城市共40多个项目的开发管理工作,为招商地产迈过千亿门槛打下了基础,也为公司带出来了一支能征善战的铁军。其参与主持的知名项目,包括位于深圳蛇口的南海意库城市更新,和海上世界城市综合体等。

2016年离开招商后,王��到新加坡仁恒地产集团任职执行副总裁,负责投资和文旅业务。这是一家以产品力和服务力著称的企业,也是一家寻求稳健、按自己的节奏奔跑的品牌房企。在仁恒,王��收获了很多,也坚定了自己稳中求胜和追求品质的职场理念。仁恒三年合同期满、寻找未来方向时,由于对珠江投资集团发展模式感到认可,渴望尝试新方向的王��接受了邀请。

节奏

“借用大物理学家玻姆的观点:世界上所有的问题都是思维的问题。”王��如是说。

“珠江系”稳健的经营风格在过去被市场认为过于保守,甚至有人觉得这家企业是否缺席了地产发展最蓬勃的十年?

但事实是否如此?

经济大环境因疫情冲击而衰退,叠加房地产调控,行业巨变之下,当我们回顾过去被称为地产“黄金时代”那段高速发展时期,究竟什么是最好的发展道路?水落石出的当下,似乎有了不一样的答案。

类似珠江投资这种过去被认为过于保守的企业,如今面对剧变,反而表现得游刃有余。

“跑步圈有一句话,叫做真正的马拉松是从30公里以后才开始的。”王��再次以跑步为例称,马拉松全程长达42.195公里,跑者最好的节奏就是前半段和后半段的配速是一样的,不会因为后半段体力分配的不均,导致透支而出现掉速,甚至受伤退赛的境地。企业的发展,像极了一场马拉松比赛。最大的对手不是外界,恰恰是对自己的认知和心智。

“在前面跑的时候,一堆人在超越你,你让他超过去……但到了30公里之后,你可能发现,原来超过你的那些人大部分在掉队,落在你的身后。是你在发力追赶吗?不是的。你只要保持自己的节奏和配速,做好自己,就能够实现不断地超越。”王��说。

企业经营亦是一样,关键便在于目标管理:“因为我的目的是按自己的节奏完赛而不是在前期争抢头部位置。”在这种导向之下,企业经营者会将安全措施做得更到位,在高周转模式盛行时,外界看来就是表现保守。

“我觉得珠江投资就是这样,不管行业怎么样,那是别人的事,珠江投资有自己的打法。”

“其实在2016年的时候,我就已经察觉到快周转不是长久的路,利润空间将会越来越小。”王��说:“2018年我觉得如果要跑量,华东还能有机会,但是如果要是寻找利润空间,未来的空间增长点就在华南。”

他认为,只有华南,尚具有创新开发模式的产业和旧改市场,而且规模够大。

“选择企业,就是选择赛道。”而“珠江系”在华南城市更新市场拥有丰富的经验,王��称,这亦是选择入职珠江投资的理由之一。而另一个原因,则是房地产商都刻意回避的多元化。

回顾珠江投资的发展历史,1993年在广州成立,最开始以房地产开发为主业。据了解,现时珠江投资定位为“中国综合社会服务商”,全国布局城市更新、能源与基础设施、住宅、商业、产业、教育、医疗、文化、科技、金融等多个业务板块。

“为什么不叫珠江地产,而叫珠江投资呢?”王��表示,虽然珠江投资以房地产开发立业,但公司更多包含的是投资属性。

珠江投资的打法是,地产开发为主航道,然后布局多元化赛道、围绕基石产业去展开。

珠江投资是一个长期主义的公司,因此商业模式和盈利模式与传统意义上的地产公司不一样。快周转的开发商会追求速度和规模,这和珠江投资的理念不一致。

“一家公司的发展,需要经历发展初创期、发展期和成熟期。”珠江投资创立28年间,并非一成不变。如果将2000年转型涉足多个非地产领域算是第一次转型,而如今公司还要做更多的转变。

王��介绍,珠江投资接下来的调整,是希望将公司架构和组织管理尽量做到扁平化,并把一些专业化的工作独立化和轻资产化。这或许正是得益于他早年创业的经历。而在当下,在行业内这种模式的推行则正当其时,并越来越细分化和市场化。最重要的,是这样的轻资产运营组合,还拥有了资本的加持和更专业的、基于数字化管理平台的整合。商务逻辑上,完全可以实现闭合,划上句号。

“我们不是一个大而全的公司,更多希望每一个业务单元都能够独立自成体系。”业务单元之间,会采用内部采购模式,或是社会化采购模式,最终实现大兵团化整为零、专业落位、业务单元相互协同、精准打击的海军陆战队模式。

同时,王��亦希望在珠江投资较为成熟的企业文化中注入更多新鲜的血液,引入量子领导的方法论,同时保持原有文化基石和战略定力。

据了解,今年早前,珠江投资就宣布要构建面向未来的数字化人力资源管理理念,全面打造体系化的人才培养机制,塑造“阳光、简单、高效、健康”的职场文化。

入职两年,在王��看来,挑战才刚刚开始。

“对于我们来说,可能更多就是要打通各个环节,哪怕翻过千山万水,去寻找最有效的落地途径。”王��称,方向感,很重要。方向对了,就不怕路遥远。然后,就是坚韧地分解目标和执行,按自己的能力配置、技战术和节奏前进,并在不确定和成长过程中,不断地协助企业修正赛道、合理配速。

在王��看来,这几年市场上膜拜的快周转和追规模,只是发展手段和结果,而许多企业却把它当成了企业发展的战略目标,这是本末倒置,也是导致房地产企业发展同质化的根本原因。每个企业,都应该有自己独特的主张和核心能力,这是职业经理人责无旁贷要寻找和承担的责任。寻求差异化,也是当前形势下房地产企业得以生存发展下去的唯一路径。

以下为观点地产新媒体对广东珠江投资股份有限公司总裁王��先生采访实录节选:

观点地产新媒体:当初为什么离开仁恒,加入珠江投资?

王��:在招商工作时,我就牵线招商和仁恒有了业务上的合作,因为仁恒是一家优秀而特别值得尊敬的公司。我很荣幸能在这里有三年的学习和成长历练。这是一家以产品力和服务力著称的企业,也是一家寻求稳健、按自己的节奏奔跑的品牌房企。在仁恒,我收获了很多,也坚定了自己稳中求胜和追求品质的职场理念。2018年,我更多看到了行业里面利润空间越来越小。我在思考,除了产品溢价能力,下一个利润增长点在哪?而在产品力方面,仁恒可以说,已经是行业的翘楚,这样的能力,深入骨髓,是从企业理念根植到执行层面的,并且积淀了三十多年,没有哪家企业能够短期超越仁恒。而从市场大环境看,需要高回报,还是要寻求模式上的突破。实际上当时我觉得要跑量,华东可能还有,但如果要利润和未来增长点,那就是华南。因为华南有创新的旧改市场和多样的产业市场,这两点结合,真正蕴含巨大的利润空间,虽然可能操作过程中间的风险会很大,周期会比较长。

在那个时候,我觉得南方的市场很有意思,本身我又是从华南出来的,离开6年了,再不回去这个市场把我也忘了,我也把这个市场给忘了。所以当时我说要回去看看华南市场,要找一些真正懂旧改的企业去了解、去学习。

刚好珠江投资有个机会,2019年来到珠投之后,陆陆续续华东的企业也都过来了,他们这个选择是对的。

观点地产新媒体:最近关于旧改国家又出政策,您怎么看?

王��:城市更新是一个永恒的话题,因为城市就像人一样,一个城市的发展,没有大拆大建,不可能有新区的产生。

比如珠江新城,以前珠江投资大厦是珠江新城第一栋写字楼,当时珠江新城的规划里就是以我们这栋楼作最高点,但是看后来全都突破了。规划在调整,根据整个城市的发展在调整。

整个广州的发展从西向东一点点的往外扩,从越秀走到现在天河。我1998年读华南理工大学的时候,天河这个地方很偏,那时候我们在五山,五山出来就是广园路,都是走林间小道才能走到外面的马路,那个地方我们叫瘦狗岭。

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那时候到广州一定要去流花路,到那边才觉得就是到广州了,当时那个地方才是核心。但是现在城市中心早就转移了,城市在发展,就跟人在生长是一样的。

简・雅各布斯的那本《美国大城市的死与生》,我觉得写的好。我们现在回头去看一个城市的发展历程,包括纽约。100多年前美国人就把中央公园,占地这么大的一个大公园给留下来作为城市的中心,但其实你想想看,在100多年前的时候,中央公园旁边什么都没有,就是破房子,但是规划就留了这个公园,旁边都生长起来。

以后大规模大拆大建的可能没有,但是整个城市的升级改造还是不断会进行,要不然城市发展就会停滞。

我相信以后随着城市的发展,中国城市化进程中产业、人口、资源等要素会越来越集中在大城市。整个世界的发展都是这样的,包括美国东西海岸也是这样,都是集中在一些核心城市。

中国的城市现在在上升期,美国的城市才真正面临改造升级,我们是在上升过程中不断优化,寻找一种更加有序、更加有机、更加能够结合生态发展的模式。

观点地产新媒体:这对目前粤港澳大湾区的发展应该是一种启示?

王��:国家现在做的这个事情,我们从80年代、90年代东京湾的发展就可以看得出来。

其实如果把整个大湾区看作一个大城市,跟东京湾一样,就会发现,每个城市的定位可以完全差异化,没必要走向一致,这是相互补位的关系。

这里面基本的条件是什么?就是政府层面要统筹把控要素流动。要素是人,那就把人的流动做好;要素是物,那就把物的流动做好,然后建立一个稳定的体系。

现在国家强调的几个课题,一是大城市群。大湾区是一个,还有长三角上海带动的江苏这一片。其实还有一个,就是浙江“共同富裕”示范区。

观点地产新媒体:回到房地产,目前已经垮下去的那些企业,能救得回来吗?

王��:大浪淘沙吧。我去年前年都在讲丛林法则,在丛林里面总会有倒下去的,也有站起来的,把它当做一个正常的事,生生不息。房地产业是人类第三老的产业(衣食住行),行业不会死,但不懂范式转移(Paradigm Shift)的企业,则一定面临生存危机。这就“物竞天择,适者生存”的丛林法则。

虽然很残酷,但也很正常,只不过这段时间更显性化一点,倒下去的企业可能多了一点,但是我觉得这是大浪淘沙,优胜劣汰的发展过程。

观点地产新媒体:您认为目前企业应该如何应对行业大势,包括主业和多元化业务方面的?

王��:我认为地产行业里健康的、有战略定力的,同时又稳健的,龙湖是一家。我一直说我们要学龙湖,尤其是民营企业。

珠江投资其实跟龙湖一样,都属于比较稳健的。但珠江投资还需要在保持稳健的同时适度提高配速。

我是跑马拉松的,打比方来说,我们跑步每公里配速是6分半,可能龙湖已经到了4分半。现在回头看,好多企业虽然也是4分半的配速,但是心率(对标负债率)已经飙爆了,面临危机,或者已经跑的上气不接下气了。

这样的话,他跑再快都没关系,因为不能持久,我们只要保持匀速就能超过。

另外一个问题就是布局,主营航道是什么?我认为珠江的主航道是围绕地产为基石的多元化发展,当然这个多元化实际上是通过多元化给主航道赋能。

但是,这种赋能就像说我们做任何未来的战略管理一样,现在房地产是基石,但是未来多元业务里面不知道哪条线会是未来的基石,这是一种相辅相成的关系。

首先看基石资产是什么,然后看他的顶层逻辑,最后是这种顶层逻辑和基石资产通过什么赛道去打通?我觉得这就是一个战略的匹配。

比如说我们很早布局了养老、康养赛道,当然康养这个赛道很多人都做过,但为什么仍要布局这个赛道?这个赛道很难做,非常非常难做,要占资源。在大部分人眼里,把钱投一块地马上就可以赚回来了,为什么要做这种吃力的事情?“

但也会发现,想在当下这个时候再进入养老这个赛道,就已经晚了。我们有珠江人寿能够赋能,一些房地产项目加上人寿,加上康养,就能结合起来,形成合力。

这个是一个新生产业链,或者是传统住宅生态链的衍生,我们不知道什么时候能够绽放,但是能看到未来。

珠江投资各种赛道都在尝试,而且这里都有逻辑的,康养也会继续做下去。

观点地产新媒体:合生商业前不久做了一笔CMBS,珠江投资会不会再加强金融属性方面的动作?

王��:我们会的,之所以当时选择到这里来,是因为珠投不是一个传统开发公司。

我最近一直在思考,下一步房地产公司到底是大而全好,还是小而美好?或者是一个大组团,大集团军,哪一种模式更适合未来的地产?

观点地产新媒体:珠江投资是哪一种?

王��:我们是后一种,我认为未来的方向就是后一种,是量子化的多维度、多超级个体的组合、链接,并在边缘不断产生裂变和创新。这是我个人的观点,也是我追求的组织管理体系。

大而全的公司就像恐龙一样,这种行业一变天,看着他强大,可能就是第一批倒掉的;活下来的那些小动物们,适者生存。

观点地产新媒体:珠江投资一直比较低调,但外界也有传言说职业经理人多番轮换?

王��:用量子理论的视角来解释,在时空变换的宇宙中,不存在绝对真空的状态,而是充实着大量相互作用、不断变换涨落的能量,我们称之为”零点场“。而这些能量场之间是混沌的、不确定性的,我们不可能在同时百分百确定一个粒子的位置和动量,让一个数据变得准确的时候,必然会让另外一个数据变得”不确定“,正是因为这样,才会有量子涨落的出现。把量子比作人,则每一个职业经理人和每个老板,都能产生各自的、自我特性的混沌因子,用著名的卡西米尔效应来比喻,到底人与人之间是吸引还是排斥,关键在于职业经理人和企业和老板的融合,和在特定阶段的相处角度及相互作用。因而,不存在谁长谁久的问题,只有相互间能否协同共振,并无限地释放能量,以达到升华裂变的目的。所以,到底是企业成就了职业经理人,还是职业经理人成就了企业?重点是摆正自己的角色和位置。

在我看来, 两者之间更多的是协同,但矛盾也是同时存在的。而这时候职业经理人的作用就出现了:怎么去理解和把握企业战略方向,又怎么去协助、引导、提升和分解,再把任务通过执行层面落地,这是职业经理人核心要干的事情。

职业经理人要协调好两者之间的关系,匹配好尺度。用最简单的话来理解,即:老板要承担老板的责任,你要承担你该承担的责任。作为一个职业经理人,我认为不存在老板强不强势。江山是他打下的,他为什么不能强势些?企业到如今,老板有他成功的经验,所以强势是有强势的混沌因子的。同时老板要有老板的认知高度、方向感和包容的胸怀,因为这是一个具有引领性及黑洞效应的零点场。

而职业经理人,应该摆正心态,同时找到自己的定位。我们是来做管理的,协同推动企业战略落地、良性发展,并以我的能量场来影响、引导和赋能老板的经验和企业的战略,这次才是我们存续的价值和责任。

观点地产新媒体:您给珠江投资做了哪些改变?

王��:借用大物理学家玻姆的观点,”世界上所有的问题都是思维的问题“。

我觉得很多改变要拿数据说话、拿业绩说话。

其实是珠江投资在改变我,这个是我必须要适应的,也在融进企业。只有先适应和投入了,才能谈改变。

珠江投资确实是一家老牌企业,有很多固有体系、固有文化,还有很多老的业务。很多人说老业务太复杂了,但这些老业务是有价值的,含金量最高,你要去打磨。

观点地产新媒体:珠江投资是一个快30年的企业了,确实外面觉得会缺少一点活力?

王��:这个问题是珠江投资要解决的一个问题。

所有的老企业都要经历初创期、发展期、成熟期,珠江到底是在哪个阶段?可能有人说是在成熟了,确实因为早在零几年就实现了百亿销售规模,完成了财富积累。

从另外一个角度,2010年之后进入了多元化赛道,进入到新的发展期,不断催生了许多新公司。从管理模式上来说,公司管理体系很严格,而这种严格的管理体系可能会导致慢和缺失活力。这就是我们现在常说的内卷吧。不仅是老牌企业,任何规模化企业都如此。所以,企业要不断地破与立,在动态的修正中前进。

观点地产新媒体:改变可能需要慢一点?

王��:我们新鲜的血液不叫改变,叫注入,就像广东人煲汤似的,要慢慢融进来,慢慢调理,而不是说要猛火。现在看很多新公司,文化基石和战略定力还是不够强大,就会出现问题。

在这个时候,珠江投资的这种定力和文化又是变成了优势。当然,我们还是要不断参与和调整、适应并融入。

观点地产新媒体:今年企业做了一次雇主品牌焕新,是基于什么考虑呢?

王��:我们也是主动站在台前,比如说要做什么样的组织变革?怎么培养新生力量?新生力量、新的血液怎么注入?我们要设定一个有序的人才选拔和培养通道,我觉得这是很好的一次尝试。

从骨子里头,我们都是非常愿意接受新事物的、很敏锐的人,但有的时候老板的想法比我们都超前。对于我们来说,可能更多就是要打通各个环节,哪怕翻过千山万水,寻找最有效的落地途径。

观点地产新媒体:未来珠江投资的发展逻辑是怎么样的,包括多元化?

王��:应该这么说,所有的多元化布局,首先是围绕基石产业展开。从另外一个角度说,因为别人跑的太快了,我们只是在按着自己的节奏在跑,没有激进,没有去冲。

这个就是用马拉松理论去解释,马拉松有一句话叫做”真正的马拉松是30公里以后才开始的“。

我觉得珠江投资也是这样的,不管行业里头怎么着,我有我的打法,投资逻辑围绕基石产业进行多元化。想明白了,我就这么做。

我们不是一个大而全的公司,更多希望每一个业务单元都能够独立自成体系,之间是一种内部采购的模式,或者是社会化采购模式。

观点地产新媒体:今年珠江投资您定的业绩是多少?

王��:我们还是比较务实的,我的要求是平或者超过去年。因为这个要看货值结构到底是什么。

对我们来说,慢一点没关系,但是慢和快取决于自己;还要从金融角度看资金的需求,不能为了快而快,为了续命而去博。

相对来说,珠江投资是比较稳健和健康的,也比较主动,也就是把主动权掌握在手里。

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